Le leadership du secteur public à l'ère de la transformation numérique

Les technologies de gouvernement numérique les plus sophistiquées au monde échoueront si les dirigeants chargés de leur déploiement n'ont pas la vision, les compétences et le soutien institutionnel nécessaires pour les mettre en œuvre efficacement. Alors que la transformation numérique s'accélère dans les secteurs publics africains et du Golfe, la dimension de leadership de cette transformation est insuffisamment prise en compte, ce qui a des conséquences prévisibles sur la qualité et la pérennité de sa mise en œuvre. Il ne s'agit pas principalement de compétences techniques. Peu de ministres ou de secrétaires permanents ont besoin de comprendre le fonctionnement de la blockchain ou de savoir programmer un algorithme d'apprentissage automatique. Ce dont ils ont besoin, c'est d'une intelligence de leadership différente : la capacité de gérer les changements organisationnels induits par les forces technologiques, de prendre des décisions éclairées concernant les investissements technologiques en situation d'incertitude et de bâtir des organisations capables de s'adapter en continu plutôt qu'épisodiquement.

Les compétences de leadership essentielles

Forts de notre expérience auprès de hauts fonctionnaires en Afrique et dans le Golfe, nous avons identifié six compétences de leadership qui distinguent les leaders efficaces de la transformation numérique de ceux qui le sont moins.

Culture technologique sans maîtrise technique. Les leaders numériques efficaces possèdent une compréhension suffisante de la technologie pour poser les bonnes questions et évaluer les réponses, sans pour autant être eux-mêmes des experts techniques. Cela implique de comprendre les fondamentaux de l'architecture des systèmes, de la gouvernance des données, des risques de cybersécurité et des limites de l'IA : non pas en tant que praticiens techniques, mais en tant que décideurs éclairés.

Compétences en matière d'architecture du changement. La transformation numérique est un changement organisationnel qui utilise la technologie. Les dirigeants efficaces savent concevoir des processus de changement (séquençage, mobilisation des parties prenantes, communication, refonte des incitations) qui accompagnent les organisations plutôt que de leur imposer le changement. L'expertise en matière d'approvisionnement est essentielle. L'approvisionnement technologique du gouvernement est un facteur déterminant du succès ou de l'échec des projets de transformation numérique avant même leur lancement. Les dirigeants qui savent structurer les contrats technologiques, définir les exigences à formuler auprès des fournisseurs et protéger l'intérêt public dans les relations technologiques sont une ressource rare et précieuse. La transformation numérique exige de l'expérimentation, ce qui implique d'accepter que certaines initiatives échouent et que l'échec soit une source d'apprentissage plutôt qu'un handicap politique. Les dirigeants capables de tolérer l'échec tout en maintenant la responsabilité sont indispensables à une gouvernance numérique innovante. Les systèmes numériques ne connaissent pas de frontières organisationnelles ; des services numériques efficaces nécessitent une collaboration entre les ministères, les agences et les différents paliers de gouvernement, une collaboration que les cultures traditionnelles du secteur public peinent à mettre en œuvre. Les leaders du numérique doivent être des facilitateurs, capables de bâtir la confiance et de négocier les accords qui permettent une coopération numérique interministérielle. Orientation externe. Les avancées technologiques les plus importantes se produisent en dehors du gouvernement : dans les laboratoires de recherche, les startups et les entreprises technologiques internationales. Les leaders du numérique efficaces entretiennent des liens étroits avec ces écosystèmes, comprennent les innovations émergentes et évaluent leur pertinence pour le secteur public. Renforcement des compétences en leadership numérique. Ces compétences ne sont pas innées ; elles peuvent être développées. Le défi pour les gouvernements africains et du Golfe est que les programmes de formation classiques du secteur public sont rarement adaptés à leur développement. Le développement du leadership à l’ère du numérique exige des pédagogies différentes : des expériences d’apprentissage immersives dans des environnements numériques, l’accès à des réseaux internationaux de pairs, le mentorat de leaders ayant mené à bien des transformations numériques et des approches d’apprentissage par l’action qui développent les compétences à travers des défis réels plutôt que des simulations.